離開是為了回來

‍

LITEON+：所以林佳葇也是早期就加入Package+嗎？

‍

林佳葇: 我大學是在高雄中山大學念企管系，是在學的時候就認識葉德偉，也有一起去比那個商業競賽。但Package+剛成立的時候我覺得這個商業模式好像跑不起來，也覺得自己在沒什麼工作經驗的狀況下好像不太知道加入後可以怎麼做，所以我選擇先去做其他正職工作，於是我到之前大學曾實習過的公司「關鍵評論網」做商業分析，但也很像幕僚長的特助，因為關鍵評論網主要的成長是靠併購，那時候我會幫忙去研究一些適合被併購的公司。

‍

大概做了一年多又和葉德偉連絡上，剛好那時候Package+有發展出一點小成績，我在要回去那陣子剛好做了一個群眾募資，大概有五千多個贊助者、募到超過六百萬，就想說好像真的可以開始和電商談，所以就回去Package+擔任商業開發，做了大概兩年的時間，現在是轉做比較偏向幕僚的角色，因為我後期對於組織文化、管理、與如何讓公司運作更順利這些事更有興趣。 

‍

我在Package+做了兩年商業開發之後其實有離開休息一陣子，加入一個叫做School 28社會創新人才學校的計畫，當時有機會去若水國際實習半年，一個解決身障就業議題的社會企業，若水是成立超過十年的公司，員工約七十人左右，很有人才梯隊的概念，會把公司裡面的人進行分類和規劃，讓員工在組織裡面有晉升的方向感。我覺得那個工作環境有給我一些新的想法。

‍

組織挑戰與文化策略

‍

LITEON+：從2019年成立到現在，Package+在組織發展上有遭遇什麼挑戰嗎？

‍

葉德偉: 從成立到現在員工人數成長蠻快的。我自己覺得公司大概12人跟25人都是1個檻，因為公司在12人以下的時候，通常大家什麼工作都做，很難去做1個功能別的劃分。然後到達第12人之後，會開始有一些職位的劃分，然後各自扛自己各自的目標值，之後到第25人之後，會多出中階主管的角色，這時候會有蠻多衝突發生的，因為可能過去的成員不太習慣中階主管出來，他們可能原本都會參與公司所有的決策，現在沒辦法了。

‍

其他公司應該也會碰到類似的問題，所以剛剛講的文化就蠻重要的。公司要怎麼樣到擴充到一定人數的時候，大家的價值觀跟決策還是有一定的一致性，其實這件事情有一些難度。我們現在的方法是透過「文化小組」，就是會從各部門抓一兩個人來討論，我們現在公司文化要朝哪個方向進展。

‍

LITEON+：Package+的企業文化是什麼？

‍

‍

葉德偉: 我們有一次把全公司的人都叫過來，每個人提出自己認為重要的十個不一樣的價值觀，然後整理一下，我們公司有什麼決策上的衝突，依此提出五個你自己在這個衝突下面的價值觀是什麼。然後我們分六組，讓這六組的人去彙整意見，找到一致的認同的價值觀是什麼。我們可能每過一年會做這件事，以確保大家的想法是一致的。

‍

我們最後塑造的5個價值觀，第1個是團隊合作，第2個價值觀是系統性思考，希望大家在想事情的時候以大局思考或以終為始的方式來想事情，而不是只看片面的事情。對，第3個價值觀是當責跟負責，會有這個價值觀的原因，是大家可能過去會覺得公司開始在分工了，自己好像沒有決策權，但我們後來討論說，當我們把決策權放給你的時候，你要為這件事情擔責任，而不是只想說我要做決策，但是不負責任。其他另外兩個可能像是目標導向啊，還有成長思維之類的。

‍

服務設計的應用

‍

LITEON+：感覺循環包裝本身的確很需要系統性思考，在這部分有應用服務設計的工作方法嗎？

‍

林佳葇: 主要在兩個層面，一個是整個服務流程的設計都算是，因為無論對於消費者還是電商來說，其實都會有新的接觸點要加入新的轉換，這一整套流程就是有用到服務設計的方法論，包含訪談、或一些實際場域的測試，我們有對消費者做過這樣的研究。

‍

第二個層面是針對電商，其實就是讓電商知道，在使用循環包裝的過程當中，像是出貨、跟消費者溝通等等，他額外可能要有一些誘因的設計去讓消費者願意使用循環包裝，所以針對電商也有做過訪談、甚至舉辦一些工作坊，去了解電商在出貨上面的需求。在整個商業開發的過程中，也時常需要根據不同的情境優化流程，所以在早期的時候服務設計師扮演了很重要的角色，現在這個員工的職稱是客戶成功經理，比較是和電商、消費者互動來改善流程的角色。

‍

LITEON+：那麼對於Package+的未來有什麼期待嗎？

‍

葉德偉: 我們希望能提供更專業的包材服務給企業，讓企業在應對未來的ESG查核或是要揭露一些數據的時候獲得很大的幫助，也希望台灣可以變成一個循環島，如果有一天全台灣都可以使用循環包裝的話，我們應該可以減少很多碳排放的問題。

‍